Luiz Fernando Mota

Biografia

O agronegócio brasileiro foi erguido por gente de coragem, que enfrentou o cerrado no braço e no instinto. Mas existe uma nova fronteira, e ela não se abre com trator: é a fronteira da gestão. Poucos traduzem essa virada tão bem quanto Luiz Fernando Mota, um executivo que nunca havia trabalhado no campo e que, justamente por isso, enxergou com clareza o que faltava. De diretor financeiro de uma distribuidora bilionária à linha de frente de um dos maiores grupos agrícolas do país, Mota fez o caminho inverso do pioneiro clássico: trouxe a governança das grandes corporações para dentro da porteira. Hoje, à frente da Arás Consultoria, tem uma missão: ajudar o produtor do Matopiba a se profissionalizar antes que a conta chegue.

O executivo que não vinha do campo

A história de Mota com o agro começa longe dele. Nascido em Mogi Guaçu, no interior de São Paulo, saiu de casa aos 16 anos para estudar em Campinas. Foi trainee da Natura, passou pela CPFL Energia e construiu ali toda a sua trajetória de capacitação: formou-se, fez pós-graduação e mergulhou nas disciplinas que virariam a sua marca — Prêmio Nacional da Qualidade, certificações ISO, Six Sigma, a metodologia obsessiva de reduzir erros ao longo dos processos. Aos 26 anos, assumiu a diretoria financeira de uma distribuidora de combustíveis que faturava R$ 3 bilhões. Eram 15, 16 horas de trabalho por dia para dar conta de uma operação daquele tamanho. E, apesar da robustez, era uma empresa familiar. Foi ali que ele enxergou o nicho que definiria o resto da carreira.

O nicho escondido nas empresas familiares

Mota percebeu um padrão que se repete em quase toda empresa de família: a dificuldade de o fundador soltar as rédeas. “Você imagina uma equipe profissional que num dia vira o transatlântico para um lado, e no dia seguinte o dono acorda e entende que o transatlântico precisa ir do sul para o norte.” A vontade do patriarca sendo aquele que começou tudo e tem razões para confiar no próprio faro precisa dar o norte, mas o meio do caminho tem de ser feito por gente com foco em gestão. O desafio, ele aprendeu, não é técnico: é humano. É fazer o fundador entender que, quando a empresa cresceu, o contexto ficou maior do que o âmbito em que ele costumava decidir sozinho e que uma decisão acalorada, em vez de acelerar o resultado, muitas vezes o freia. Para o agro, Mota fez questão de aposentar até o vocabulário: “Eliminei meus termos em inglês.” Nada de chegar de terno falando dez palavras, oito em inglês, para o produtor assinar um papel que não entendeu.

A seca que abriu a porteira

A virada para o campo veio pela porta mais dura. Nas grandes secas de 2015 e 2016, com as contas apertadas, um grupo agrícola do Oeste Baiano precisava de reorganização financeira. Um amigo em comum fez a ponte: “Conheço um cara em São Paulo que faz um pouco disso, atua com empresas familiares.” Era o Grupo Franciosi, um dos maiores do agronegócio brasileiro, fundado em 1986 por irmãos vindos do Rio Grande do Sul e sediado em Luís Eduardo Magalhães — dono de uma operação de dezenas de milhares de hectares em soja e algodão, com uma fazenda reconhecida como a maior área irrigada da América Latina. Mota entrou pela dor do caixa. E aprendeu ali a primeira lição que hoje repete a todo cliente: a demanda chega sempre pelo financeiro, “mas a princípio financeira nunca é só financeira”.

A escola Franciosi

Foram nove anos dentro do grupo Franciosi. Mota viu de perto o problema que ele hoje chama de “ordem de grandeza”: quando o fundador plantava 500 hectares, dava para controlar tudo numa caderneta e na cabeça. Quando a operação salta para dezenas de milhares de hectares, em centenas de talhões, a caderneta vira um risco. Qual o custo real de cada talhão? Qual o custo médio do estoque, se parte dos insumos é do ano passado, mais barata, e parte é deste ano, mais cara? Por quanto, afinal, precifica a lavoura? “Aí começa a complicar muito a vida dele”, diz. O erro comum é achar que um sistema caríssimo resolve, mas “quem alimenta o sistema?”. Mota gosta de citar Abílio Diniz como bússola: no momento em que o negócio ficou grande, Abílio saiu da linha de frente, foi para o conselho, trouxe executivos e, em dois anos, dobrou a operação. O produtor genial, para Mota, não é o que faz tudo — é o que tem o faro de dizer: a partir de agora, preciso de um especialista.

A Arás e a arte de ensinar a pescar

Há cerca de um ano e meio, Mota fundou a Arás Consultoria, com uma sócia e uma equipe de seis consultores, cada um com uma expertise. São 11 grupos atendidos, de produtores que plantam 6 mil a 30 mil hectares a empresas que faturam de R$ 150 a R$ 300 milhões, com um índice de retenção de 100%: nenhum cliente que entrou saiu. O trabalho começa sempre por um diagnóstico: ele visita a fazenda, entrevista gerentes e o pessoal do escritório, mapeia tudo e então mostra ao produtor uma realidade que quase nunca é a que ele enxergava. O método tem um princípio que Mota faz questão de deixar claro: ele não terceiriza os lançamentos. “Eu ensino o cara a pescar, eu não dou o peixe.” Em vez de assumir o back office, ele monta a equipe do cliente, ensina a contratar certo, porque a agência que manda 50 currículos e nenhum com perfil sai mais cara do que ter a pessoa certa dentro de casa — e treina até o produtor “furar a bolha”. A grande vitória, diz ele, é o dia em que o cliente pega o telefone antes de decidir e pergunta: “O que você acha?”

O recado para o produtor

Mota não suaviza o diagnóstico do momento. Muitos produtores fizeram as contas com a soja a R$ 200 e projetaram isso pela década inteira; com a soja a R$ 100, a dívida dobrou. Muitos aceitaram juros altos, ou operações em dólar mais 5% sem travar a variação cambial, quando bastaria um hedge natural, casando um contrato de venda de soja em dólar com o vencimento da dívida. Ele critica a cultura de imobilizar todo o capital para não pagar imposto, hábito que, com a reforma tributária e o fim gradual do crédito subsidiado, virou armadilha: “Aquele produtor que ainda está ignorando a reforma tributária já está para trás.” E é duro com a contabilidade rural de fachada, aquela em que “o produtor finge que paga o contador e o contador finge que presta a contabilidade”, até chegar uma autuação milionária. Num cenário de crédito enxuto, em que os bancos montam sozinhos o DRE do produtor a partir dos dados que pedem, quem tiver números maduros capta mais e melhor. Essa é, para Mota, uma missão pessoal: implantar as melhores práticas de gestão no agro brasileiro, e sobretudo no Matopiba, onde mais de metade do PIB está lastreado no campo e o agro ainda é tratado, por muitos, como “jogar uma semente na terra e depois colher os frutos”.