Fabrício de Moraes

Biografia

Fabrício de Moraes, presidente do Conselho de Administração da Jumil e representante da terceira geração da família fundadora, é um dos nomes que ajudam a explicar como a indústria de máquinas agrícolas de Batatais (SP) acompanhou quase nove décadas de transformação do campo brasileiro.

Fundada em 1936, em Batatais, no interior de São Paulo, a Jumil nasceu da iniciativa de quatro irmãos da família Morais e do amigo Thomaz. A empresa começou produzindo equipamentos agrícolas em um período no qual o plantio ainda dependia, em grande parte, do trabalho manual e da tração animal. Ao longo de sua trajetória, tornou-se uma das empresas brasileiras mais associadas ao desenvolvimento de máquinas e implementos para a agricultura.

COMO A CURIOSIDADE DE UMA FAMÍLIA CRIOU A JUMIL

Os fundadores da Jumil não tinham formação superior em engenharia. Tinham, porém, uma combinação de experiência prática, curiosidade e capacidade de resolver problemas mecânicos. Antes da criação da empresa, a família estava ligada a uma fazenda produtora de café na região de Ribeirão Preto. Foi ali que os irmãos participaram do desenvolvimento de uma usina hidrelétrica para eletrificar o processamento do café.

A habilidade dos fundadores não se limitava às necessidades imediatas da propriedade. Fabrício conta que eles chegaram a construir um gasogênio para automóveis, equipamento que hoje integra o acervo de um museu do automóvel. O conhecimento era desenvolvido pela observação e pela prática, em um período em que muitas soluções ainda precisavam ser inventadas dentro da própria fazenda ou oficina.

A criação da Jumil também está ligada a uma dificuldade encontrada por um grande produtor de café e milho da região. Uma plantadora trazida da Inglaterra não funcionou como esperado. O equipamento foi desmontado pelo tio-avô de Fabrício, Justino, em parceria com o funcionário Manuel Antônio Dias. A partir desse trabalho, eles desenvolveram uma nova plantadora, mais adequada às condições locais.

A solução não ficou restrita à oficina. Ela ajudou a mecanizar o plantio de milho e passou a fazer parte de uma transformação maior na agricultura brasileira. Para Fabrício, a necessidade foi o ponto de partida, mas a curiosidade foi o que manteve a empresa em movimento.

“A necessidade faz a pessoa resolver um problema. A curiosidade faz com que ela continue buscando.”

POR QUE O SERVIÇO VEM ANTES DO DINHEIRO

Um dos princípios transmitidos pelos fundadores foi resumido por Fabrício em uma frase: o serviço deve vir antes do dinheiro. Primeiro, é preciso entender o problema, observar o campo e encontrar uma solução. A remuneração vem depois.

Esse princípio ajuda a explicar a forma como a Jumil construiu sua relação com os agricultores. O desenvolvimento de produtos não parte apenas de uma decisão interna da indústria. Ele depende da observação das lavouras, da conversa com produtores e da compreensão das diferenças entre regiões, culturas e sistemas de manejo.

A engenharia tem a função de transformar essas necessidades em soluções técnicas. Mas, para isso, precisa saber qual problema deve resolver. Uma máquina pode ser desenvolvida com alto nível de precisão e ainda assim não atender ao agricultor se tiver sido criada sem contato com a realidade do campo.

A própria Jumil define sua trajetória como uma história de desenvolvimento de equipamentos voltados ao aumento da produtividade. A empresa mantém sua atuação concentrada em máquinas e implementos agrícolas e destaca a inovação como parte de seu posicionamento no setor.

POR QUE UMA FÁBRICA NÃO PODE SE AFASTAR DO CAMPO

Fabrício afirma que a principal dificuldade de uma empresa que cresce é preservar a conexão com o agricultor. À medida que a indústria cria departamentos, equipes de engenharia, áreas comerciais e estruturas administrativas, aumenta o risco de que as decisões sejam tomadas longe das propriedades onde os problemas acontecem.

Por isso, ele defende que a equipe técnica precisa continuar visitando as regiões produtoras. Em uma dessas viagens, percorreu cerca de 300 quilômetros pelo chamado Anel da Soja, acompanhado do filho, que representa a quarta geração da família.

Durante o percurso, observou um desafio comum em áreas de sequeiro do Oeste Baiano, do Maranhão, do Piauí e do Vale do Araguaia. Após a colheita da soja, muitos produtores precisam implantar rapidamente uma cobertura com milheto e braquiária. O milheto contribui para a formação de palhada, enquanto a braquiária desenvolve raízes importantes para a estrutura do solo.

O problema está na janela de plantio. Quando a soja é colhida, a umidade já pode estar baixa e o tempo disponível para semear a cobertura é reduzido. Em algumas áreas, o plantio a lanço seguido de uma gradagem produz uma emergência irregular. Parte do milheto não chega a ser colhida e a cobertura deixa de cumprir todo o potencial esperado.

Para Fabrício, esse diagnóstico não poderia ser feito apenas dentro da fábrica. É o agricultor, junto com a observação da equipe no campo, quem apresenta o problema que precisa ser levado à engenharia.

POR QUE O PLANTIO É O CENTRO DA PRODUTIVIDADE

A Jumil começou com uma plantadora de milho, em uma época em que a soja ainda não ocupava a posição que tem atualmente na agricultura brasileira. Desde então, a empresa ampliou sua atuação, mas manteve o plantio como eixo de sua especialização.

Fabrício explica que o plantio é o momento em que o valor da lavoura é criado. Uma semente se transforma em centenas de grãos, enquanto as demais etapas do ciclo agrícola trabalham principalmente para proteger esse valor. A pulverização, a colheita e os demais manejos são indispensáveis, mas o potencial produtivo começa a ser definido na semeadura.

Uma pesquisa realizada pela empresa reforçou essa percepção. A expectativa inicial era de que o plantio representasse entre 15% e 20% do resultado do agricultor. O levantamento, segundo Fabrício, apontou uma participação próxima de dois terços.

A conclusão orientou a estratégia da Jumil: concentrar conhecimento, desenvolvimento e atendimento na qualidade do plantio. Isso inclui velocidade, regularidade, profundidade, distribuição das sementes, adaptação ao solo e capacidade de operação em diferentes condições.

“O plantio é o evento mais importante do ciclo agrícola. Os outros protegem o valor que foi criado.”

COMO A PLANTADEIRA GUERRA VENCEU O OESTE BAIANO

A expansão agrícola do Oeste Baiano foi marcada por desafios específicos. A região tinha terras arenosas, altas temperaturas e dificuldades para estabelecer lavouras de forma regular. Em algumas áreas, a temperatura do solo podia ultrapassar 50 graus Celsius, comprometendo a germinação.

A mudança para sistemas com cobertura de solo e plantio direto criou uma nova exigência. A palhada e as raízes passaram a ser importantes para reduzir a temperatura e melhorar as condições do solo, mas as máquinas disponíveis não conseguiam cortar e penetrar adequadamente nessa cobertura.

Foi nesse contexto que a Jumil trabalhou em parceria com produtores e técnicos da região para desenvolver ajustes na plantadeira Guerra. O objetivo era adaptar o equipamento à realidade das áreas arenosas, ao plantio direto e à necessidade de trabalhar sobre uma camada mais espessa de palhada.

O desenvolvimento ocorreu durante a década de 1990, em uma fase em que a região ainda era vista por muitos como uma área de alto risco agrícola. A solução não surgiu de uma fórmula pronta. Foi construída por pessoas que viviam o problema e conheciam as condições locais.

A experiência resume uma característica do desenvolvimento tecnológico no agro: resolver um problema pode criar outro. Quando o manejo muda, a máquina também precisa mudar. O equipamento que funcionava em uma área convencional pode não ser suficiente para uma lavoura com cobertura, raízes e maior exigência de conservação do solo.

A AGRICULTURA FEITA POR QUEM COLONIZOU

Fabrício atribui parte importante da transformação do Oeste Baiano às famílias que migraram para a região. Em sua avaliação, essas pessoas não chegaram apenas para explorar uma oportunidade temporária. Elas levaram os filhos, construíram escolas, formaram comunidades e passaram a participar do desenvolvimento regional.

A diferença está na relação com o território. Colonizar, para ele, significa mudar de lugar e construir uma nova vida sem manter o olhar preso ao ponto de partida. Essa decisão envolve risco, adaptação e disposição para enfrentar condições adversas.

Por isso, Fabrício define o agricultor brasileiro como um dos maiores empreendedores do país. O produtor precisa tomar decisões em um ambiente de clima variável, preços incertos, necessidade de investimento, limitações de infraestrutura e alto grau de exposição financeira.

A agricultura regional se desenvolveu porque produtores, famílias, técnicos, empresas e comunidades buscaram soluções para problemas que ainda não tinham resposta. A plantadeira Guerra faz parte dessa história, mas também representa uma forma de construir tecnologia: com escuta, parceria e adaptação.

O PATRIMÔNIO HUMANO DA JUMIL

A história da Jumil não é formada apenas por máquinas, patentes, linhas de produção e resultados financeiros. Fabrício chama atenção para o patrimônio humano da empresa, formado por pessoas capacitadas ao longo das décadas.

A Jumil já chegou a ter cerca de 2.500 colaboradores. Atualmente, segundo Fabrício, a empresa trabalha com uma equipe de aproximadamente 700 a 1.000 pessoas. A redução numérica acompanha mudanças de produtividade e de organização industrial, mas não diminui a importância da formação profissional.

Para ele, a sustentabilidade da empresa está diretamente relacionada à capacidade de treinar, desenvolver e manter pessoas preparadas para trabalhar junto aos clientes. A tecnologia só produz resultado quando existe uma equipe capaz de compreender sua aplicação e atender às necessidades do campo.

Essa visão também está ligada à sucessão. Fabrício e sua irmã Patrícia são sócios igualitários e compartilham a responsabilidade pela continuidade da empresa. A Jumil se prepara para a chegada da quarta geração, mas o processo não envolve apenas a transferência de participação societária. Exige preservar valores, preparar pessoas e construir uma estrutura de governança capaz de proteger a empresa ao longo do tempo.

COMO NASCEU A AGRISHOW

Fabrício também participou da articulação que levou à criação da Agrishow. Recém-formado, assumiu a presidência da Câmara Setorial de Máquinas e Implementos Agrícolas e passou a atuar ao lado de lideranças do setor.

A primeira edição da feira ocorreu em Ribeirão Preto, em 1994, com a participação de empresas como Jumil, Jacto, Baldan e Marchesan. O evento nasceu de uma articulação entre fabricantes, entidades do setor e o Instituto Agronômico de Campinas. A estrutura inicial era muito diferente da atual: não havia a dimensão, o número de expositores ou a infraestrutura que hoje caracterizam a feira.

Naquele momento, o crédito rural ainda era limitado e o Moderfrota só seria criado alguns anos depois. A organização da feira exigiu também uma articulação com instituições financeiras para viabilizar a aquisição de máquinas.

Fabrício relata que, durante uma conversa com executivos do Bradesco, recebeu o incentivo para apresentar um pedido mais ambicioso de financiamento. A expectativa inicial era buscar algo entre 10 e 20 milhões de reais. O pedido acabou chegando a 100 milhões, e o banco teria operado mais de 150 milhões de reais no primeiro ano da feira.

A Agrishow foi criada oficialmente em 1994 e se tornou uma das principais feiras de tecnologia agrícola da América Latina. Jumil, Jacto, Baldan e Marchesan são reconhecidas como empresas fundamentais em sua origem.

POR QUE INVESTIR ALÉM DOS CICLOS

Na análise de Fabrício, o agronegócio opera em ciclos, mas os investimentos em produtividade e competitividade não deveriam ser interrompidos a cada mudança de cenário. O problema surge quando empresas e produtores investem apenas nos períodos de alta e chegam ao ciclo de baixa com uma estrutura financeira vulnerável.

Ele diferencia investimento em produtividade de investimento em sobrevivência. A compra de uma máquina, a melhoria da infraestrutura, a ampliação da irrigação e a adoção de tecnologia podem aumentar a capacidade produtiva. Já o crédito utilizado apenas para cobrir dificuldades imediatas não produz o mesmo efeito.

A taxa de juros aparece como um dos principais obstáculos ao investimento. Quando o custo do capital aumenta, projetos de expansão deixam de apresentar retorno adequado. A reposição de máquinas também passa a ser adiada, mesmo quando os equipamentos já estão tecnologicamente defasados.

Para Fabrício, a renovação da frota deveria considerar não apenas o desgaste mecânico, mas a obsolescência tecnológica. Dependendo da intensidade de uso, uma máquina pode precisar ser substituída em um período entre três e cinco anos para que o produtor mantenha eficiência e competitividade.

Ele também defende investimentos de longo prazo em irrigação, energia, estradas e ferrovias. A irrigação, em sua avaliação, é uma forma de reduzir a exposição ao clima e ampliar a produtividade, mas sua expansão depende da disponibilidade de energia e de infraestrutura.

UM PROJETO DE PAÍS

Fabrício evita limitar sua análise a um ciclo eleitoral. Para ele, o Brasil precisa construir projetos estratégicos de longo prazo, independentemente de quem esteja no governo.

Esse planejamento deveria envolver economia, sustentabilidade ambiental, saúde, educação, infraestrutura, produtividade e competitividade. O agronegócio ocuparia uma posição central porque movimenta uma extensa cadeia produtiva e possui capacidade de gerar renda, empregos e divisas.

O empresário critica a falta de clareza sobre as causas dos juros elevados e defende maior responsabilidade na gestão das contas públicas. Em sua visão, o déficit fiscal aumenta o risco, encarece o crédito e desorganiza as decisões de investimento.

A consequência aparece em toda a cadeia. Quando o produtor perde renda ou deixa de investir, a indústria de máquinas também é afetada. A melhor forma de proteger uma empresa como a Jumil, segundo Fabrício, é criar condições para que seus clientes continuem produzindo, investindo e aumentando a produtividade.

GOVERNANÇA E SUCESSÃO EM UMA EMPRESA FAMILIAR

Fabrício inicialmente não planejava trabalhar na Jumil. Formou-se em Administração pela Fundação Getulio Vargas, fez especialização em finanças e pretendia construir uma carreira independente. A entrada na empresa ocorreu durante uma crise no início dos anos 1990, quando seu pai, Rubens Dias de Morais, conhecido como Rubinho da Jumil, pediu sua ajuda.

Rubinho faleceu em setembro de 2021. Fabrício descreve o pai como um vendedor apaixonado por pessoas, pelo campo e pela comunicação. A convivência entre os dois foi também um processo de aprendizado e preparação para a sucessão.

A experiência levou Fabrício a refletir sobre o tempo. As famílias muitas vezes planejam a sucessão como se o fundador tivesse muitos anos para conduzir o processo. Mas a sucessão pode ser antecipada por circunstâncias inesperadas. Um plano eficiente precisa funcionar mesmo quando a mudança ocorre antes do previsto.

A governança, nesse contexto, não deve eliminar os valores familiares. Ela deve protegê-los. A empresa precisa criar regras, responsabilidades e mecanismos de decisão que permitam preservar o propósito sem depender exclusivamente da presença de uma pessoa.

Fabrício também questiona a ideia de que profissionalizar uma empresa significa deixar de ser familiar. Para ele, uma empresa familiar pode ser profissional quando seus valores, processos e decisões são tratados com responsabilidade. O profissionalismo não precisa apagar a história da família; deve criar condições para que ela continue.

ESCUTAR DUAS VEZES

Uma das frases mais marcantes da conversa resume a postura de Fabrício diante da inovação e da gestão: “Se você não conhece, escute. Mas, quando conhece muito, escute dobrado.”

A frase foi transmitida a ele pelo próprio filho e se tornou um princípio de comportamento. Quem não conhece determinado assunto precisa ouvir antes de falar. Mas quem acumulou experiência também precisa redobrar a atenção, porque o conhecimento pode criar a impressão de que não há mais nada a aprender.

Essa atitude é especialmente importante em uma indústria ligada ao campo. As condições de plantio mudam conforme o solo, o clima, a cultura, a região, o orçamento e as pessoas. Não existe uma lavoura exatamente igual à outra e, por isso, não existe uma solução que possa ser aplicada sem adaptação.

A tecnologia precisa partir dessa realidade. O agricultor não é apenas o usuário final da máquina. Ele participa da identificação do problema e ajuda a construir a solução.

O MAIOR EMPREENDEDOR DO BRASIL

Ao definir o produtor rural brasileiro, Fabrício escolhe uma palavra: empreendedor.

Ele se refere especialmente às famílias que deixaram suas regiões de origem, enfrentaram longas migrações e chegaram a territórios com pouca infraestrutura. Muitas precisaram começar com poucos recursos, aprender a lidar com o clima, formar áreas produtivas e construir comunidades.

Essa trajetória, para Fabrício, merece respeito mesmo quando o produtor comete erros ou enfrenta dificuldades financeiras. A análise da situação atual não deveria apagar a história de décadas de trabalho, investimento e construção patrimonial.

A mesma lógica aparece em sua visão sobre a relação entre produtores e empresas. Ao visitar uma propriedade bem estruturada, ele não pensa em tomar o negócio de quem o construiu. Prefere aprender com aquele produtor e tentar reproduzir a experiência em outra área.

Para ele, aproveitar-se da dificuldade momentânea de uma família rural não contribui para o desenvolvimento do país. A propriedade deve continuar nas mãos de quem conhece sua história e tem condições de cuidar dela. O crescimento pode acontecer pela construção de novas oportunidades, e não pela substituição predatória de quem enfrentou os maiores riscos.

Quase 90 anos depois de sua fundação, a Jumil continua ligada ao mesmo princípio que orientou os primeiros equipamentos: compreender o problema antes de apresentar a solução. A empresa cresceu, ampliou sua estrutura e atravessou diferentes ciclos econômicos, mas Fabrício entende que o futuro dependerá da capacidade de manter a escuta, preservar as pessoas e preparar as próximas gerações.

Para ele, inovação não é apenas produzir uma máquina nova. É estar presente no campo, reconhecer que o problema de hoje pode ser diferente do problema de ontem e continuar trabalhando para que a tecnologia ajude o agricultor a produzir melhor.